從手工作坊到全國開店5000家
一半是海水，一半是火焰。
一邊是一代鞋王百麗黯然退市，一代鞋后達(dá)芙妮轟然倒塌。一邊是一雙49元的女鞋一年買出3000萬雙，年銷售額50多億，并且在全國開店5000家!
一線城市容不下肉身，三四張城市放不下靈魂的我們，可能還有人沒買過大東的鞋，但是一定見過大東的店鋪：這些店鋪帶著顯著的紅白相間風(fēng)格，像貪婪的種子一樣吸收著空氣和陽光，在各地的百貨商場(chǎng)、SHOPPING MALL、步行街拔節(jié)開花。
和一些門可羅雀的實(shí)體店相比，一到節(jié)假日，幾乎每一個(gè)大東鞋店里都在人頭攢動(dòng)。
我有一個(gè)同事，她之前是虔誠的天主教徒，她說她現(xiàn)在不信天主了，信大東!每個(gè)周末去逛大東店像去教堂一樣，成為生活的一種儀式。
為什么這么多人涌向大東：便宜啊!
標(biāo)價(jià)39元的女鞋，貨架上琳瑯滿目的到處都是，感覺每一雙都向你發(fā)出誠摯的邀請(qǐng)!
價(jià)格這么低也就罷了，樣子看上去還一點(diǎn)也不LOW;樣子這么時(shí)尚也就罷了，穿上一兩年居然還沒有斷線!
誰又能想到，大東鞋業(yè)剛剛創(chuàng)立時(shí)，還是一家手工作坊?
“大東模式”第一步：杯酒釋兵權(quán)
大東鞋業(yè)創(chuàng)立于1995年，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，“楊家有女初長成”，但是和眾多知名鞋類品牌相比，大東依然籍籍無名，“養(yǎng)在深閨無人識(shí)”啊。
“要出名，趁早啊”，從2008年起，渴望成名的大東頻頻出動(dòng)，開始不斷的簽約明星代言人打開知名度，大S、angelababy等都代言過大東的產(chǎn)品。
2008年，以“S.我的美麗”為口號(hào)，大東請(qǐng)來大S代言，也正式宣告了大東告別手工作坊時(shí)代，開始向?qū)Ｙu店轉(zhuǎn)型。
當(dāng)時(shí)，中國有兩種鞋類銷售模式：一是以康奈、奧康為代表的批發(fā)零售的“連鎖專賣模式”;一是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網(wǎng)店模式。
僅用了5年，大東于2013年走出了第三條路線的 “大東模式”。
這個(gè)模式確立的前提是：杯酒釋兵權(quán)。
2012年，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)放緩，消費(fèi)市場(chǎng)一撅不振，整個(gè)鞋類市場(chǎng)更是哀鴻一片，一大批知名鞋類品牌倒閉的倒閉，關(guān)店的關(guān)店，大東似乎也面臨著同樣的被時(shí)代拋棄的命運(yùn)。
人總不能被環(huán)境困死!大東的創(chuàng)始人陳光敏決定放手一搏。
2016年6月，大東決定把之前由代理商控制的18個(gè)省級(jí)分公司收歸公司自營，也許是想借鑒歷史上的著名的“杯酒釋兵權(quán)”?
宋太祖杯酒釋兵權(quán)前，那可是加足了戲碼的!大東要想從諸侯一樣的代理商手中收回經(jīng)營權(quán)，談何容易?
陳光敏的做法是：將原代理商的分公司折價(jià)成總公司股份，即使分公司虧損，總部也會(huì)每年以代理商原先2000萬元的10%作為“最低收益”，如果分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。
有了兜底保證后，大東順風(fēng)順?biāo)厥栈卮砩痰臋?quán)限。
還是那句話：在商場(chǎng)上，沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。
大東憑什么殺出重圍?
在權(quán)力回歸后，大東多方用力，在保證公司運(yùn)營效率提升的同時(shí)，不斷做大公司規(guī)模，形成閉環(huán)效應(yīng)。
其一，不顧一切提高市場(chǎng)占有率。
為了占有市場(chǎng)占有率，大東的鞋子一年比一年買得便宜，在大東的貨架上很少看見標(biāo)價(jià)200元一雙的鞋子，連angelababy代言的明產(chǎn)品都是100元兩雙!從而吸引了大批消費(fèi)者，迅速擴(kuò)大了大東的市場(chǎng)占有率。
其二，可以低價(jià)，但是質(zhì)量不能低。
雖然為了占有市場(chǎng)，大東的鞋子價(jià)格買得很低，但是大東對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)一向很重視，他們有專業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和買手，有規(guī)模不小的研發(fā)與生產(chǎn)基地，甚至在全行業(yè)率先實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化生產(chǎn)。
其三，一站式購物，沒有中間商賺差價(jià)。
大東抓住快消費(fèi)時(shí)代的特點(diǎn)，去中間化，一雙鞋子從設(shè)計(jì)到上架兩周就可以完成，簡直是鞋類中的ZARA和優(yōu)衣庫。這種從生產(chǎn)到終端的直銷模式，極大地精簡了流程，對(duì)整個(gè)行業(yè)都形成了沖擊。
以直營保底的方式保證分公司無后顧之憂，每年的鞋越買越便宜還能保證質(zhì)量，出新品的速度又碾壓同行，難怪尾大不掉的百麗、達(dá)芙妮都前仆后繼地倒在大東的腳下。
每季賣不掉的鞋子，送也要送出去
在特質(zhì)極大豐富的時(shí)代，產(chǎn)能超過需求本身是消費(fèi)市場(chǎng)一直無法解決的頑疾。
而大東的做法是：不保留庫存，當(dāng)季的鞋子絕不保留到下一年。
庫存超過了一年怎么辦?通過降價(jià)打折的方式買出去!
降價(jià)銷售也買不出去怎么辦?陳光敏說：“送也要送出去!”
陳光敏的思維很簡單：庫存會(huì)占用資金，存放太久的鞋子會(huì)發(fā)生氧化，賣相不好，即便是虧本買出，也能省下一大筆倉儲(chǔ)管理費(fèi)。
在實(shí)體店凋零、新零售如火如荼的今天，大東就這樣生生撞出一條血路，看上去用的還是低格營銷這一招鮮，其實(shí)還是營銷觀念上的突破。
就像7-11創(chuàng)始人鈴木敏文所說的：消費(fèi)是一場(chǎng)心理戰(zhàn)。
比如說，如今的社會(huì)，大家都在談消費(fèi)升級(jí)，好像整個(gè)社會(huì)都在把追求精致利已的生活品質(zhì)作為無二的目標(biāo)。
但是，拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品等的成功也說明：降維消費(fèi)已經(jīng)是一種新的消費(fèi)趨勢(shì)。
堅(jiān)持價(jià)低質(zhì)量不低的大東無疑是看準(zhǔn)了并且抓住了這種趨勢(shì)。
這一點(diǎn)從大東的選址上也看得出來：大東在選址上并不追求北上廣深等一線城市，而是將眼光下沉到二三線以下的城市，因?yàn)檫@些地區(qū)的消費(fèi)者屬性和產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身的定位相符。同時(shí)，這些地方租金便宜，避免了和巨頭們正面接觸，也有利于開創(chuàng)只屬于你一個(gè)人的王國!
大東的逆勢(shì)成功再次說明：所謂的實(shí)體店凋零本來就是偽命題，誰先抓住了消費(fèi)者的心理變化，誰就能率先從市場(chǎng)中突圍而出。
而且，并不是大東的鞋子有多便宜，而是其他鞋業(yè)太貪心，打完3折后的鞋都能買到一千多元——這種高貴典雅的消費(fèi)氛圍，是應(yīng)該由更多的大東來沖刷一下了!
