說起華為，這個讓歐美國家感受到危機的民族品牌同時也讓業(yè)界所有同行感到驚訝。 從一家制造交換機的小公司，花了30多年的時間，業(yè)務(wù)遍布世界170多個國家，擁有19萬員工。

華為如何反擊成為“民族企業(yè)的驕傲”？ 其背后的經(jīng)營邏輯到底是什么？ 今天就來揭示華為成功背后的秘訣吧。

1、客戶至上

在任何商業(yè)組織中，財富的產(chǎn)生和持續(xù)擴大，最根本或唯一的源泉是客戶。 除了客戶以外，沒有其他能給公司持續(xù)帶來價值的人和系統(tǒng)。

如何為客戶提供服務(wù)？ 落實到產(chǎn)品和服務(wù)上，就是質(zhì)量好，服務(wù)好，運營成本低。 如何實現(xiàn)這三個？ 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運營，確保端到端的卓越交付。

2、華為文化

華為不僅僅是狼性文化。 華為只會要求市場上的人狼性。 因為做市場的人狼性不強，搶不到糧食。 但是，研發(fā)技術(shù)人員、財務(wù)、行政人員、采購并不是狼性文化。

以客戶為中心，以奮斗者為中心。 長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批評。 員工分為兩類，第一類普通工人只工作8個小時，時間一到就走。 他說我這樣做和你給我的工資相稱。

3、人資源

華為有完整的培訓體系，引進“五級三頻道”任職資格體系，召集最優(yōu)秀的負責人，他們做教材、當老師，最優(yōu)秀的人才培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

他說：“未來的競爭，一定是人才和人才的競爭。 他認為，必須給予人才新的機會和有競爭力的報酬，才能吸引真正有競爭力的人才。

4、企業(yè)管理

華為有兩個重要的里程碑。 第一個里程碑——華為基本法。 用法治精神管理企業(yè)，避免對個人的依賴。 以客戶為中心，以奮斗者為中心，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。

第二個里程碑，學習歐美發(fā)達國家的先進理念，1998年由于業(yè)績的飛躍，到了1999年底，華為員工的數(shù)量一下子超過了12000人，人治模式已經(jīng)無法管理。

5、知識專利

30多年來，華為全球累計申請專利約8萬件，但華為擁有巨大的專利組合，能夠形成與歐美企業(yè)平等的專利交叉許可格局。

因為擁有強大的科學家和工程師研發(fā)組織，所以也形成了很多基礎(chǔ)專利。 在全球170多個主要標準化團體中，華為擔任了180多個重要職位，包括主席、副主席等。

通過他們的成功，我們又可以從中學到什么呢？

1、戦略的道通

1994年，華為成功跨越了10億大關(guān)。 依靠正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略，依靠從農(nóng)村包圍城市的新產(chǎn)品的市場戰(zhàn)略。 因為1994年成功開發(fā)了萬門機的數(shù)字程控交換機。

華為的起步并不是最早的，但走得最好。 最初的眼睛被放了很久。 在國內(nèi)一系列通信公司如火如荼之際，華為已經(jīng)開始向海外布局。

2、客戶至上

華為成功的核心有兩點，一是客戶，二是員工。 技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新總是有明確的方向。 也就是說，始終堅持顧客的需求導向。

客戶明示性需求的滿足多通過微創(chuàng)新或跟隨性創(chuàng)新來完成，客戶的隱形需求需要與科學家合作形成最終的發(fā)展目標。

3、企業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)創(chuàng)新是一個系統(tǒng)，它不僅包括技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，還包括模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，以及企業(yè)文化、經(jīng)營管理理念等方面的創(chuàng)新。

創(chuàng)新不是推倒重來，創(chuàng)新離不開繼承，“小改進，大獎勵； 只鼓勵僵化、優(yōu)化、固化，創(chuàng)新創(chuàng)造70%繼承創(chuàng)造30%，創(chuàng)新改善、改進